Schatzkiste 134 – Entscheidungen

Schatzkiste 134 - Entscheidungen

Vier Monate sind seit dem Erscheinen des „Handbuch der Entscheidungen“ vergangen. Regelmäßig gehen mir neue Nuggets zum Thema ins Netz. Höchste Zeit für eine Schatzkiste mit neuen Perspektiven und Impulsen zum Thema. Es geht um Kaufentscheidungen, die nicht nur im Privatleben sondern auch in Unternehmen ein wichtiges Thema sind. Denn auch im Einkauf spielen Emotionen und Psychologie eine Rolle. Außerdem habe ich mir Gedanken gemacht, was wir von Erdbeermarmelade für Vertriebskanäle und Produktstrategie lernen können. Apropos Strategie, nutzt dein Unternehmen schon die Weisheit der Vielen für die Strategiearbeit? Das Thema künstliche Intelligenz darf auch in dieser Schatzkiste nicht fehlen. Du lernst warum Algorithmen auch mal im Wald stehen und wo ich mir die Hilfe von Algorithmen für eine nachhaltigere Wirtschaft wünsche.

Nugget #1 – Wie werden Kaufentscheidungen getroffen?

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Maria Steinberg war erst vor Kurzem in Schatzkiste 129 vertreten. Über 600 Beiträge sind seit 2019 auf ihrem Blog erschienen, d.h. sie hat fast täglich einen Blogartikel veröffentlicht. Dabei ist Wissen aus über 550 Büchern zusammengekommen. Respekt vor dieser Leistung! Ihr TED Talk 2022 in Kanada findet bestimmt einen Platz in meiner Schatzkiste.

Der Artikel in Nugget #1 ist ein Stück Wissen aus dem Buch „Bauchentscheidungen“ von Gerd Gigerenzer. Dieses Buch ist noch auf meiner Leseliste. Ich habe allerdings sein Buch „Risiko“ gelesen und kann die Lektüre nur empfehlen. Ein gutes Werk zum Thema Entscheidungen und den Umgang mit Risiken. Ich war letzte Woche zu Gast auf der „Disrupting Procurement“ und alle Anwesenden waren sich einig, dass angesichts anhaltender Pandemie, der Klimakatastrophe und vieler drohender Insolvenzen das Risikomanagement eine wichtige Fähigkeit ist.

Die Angst vor schlechten Entscheidungen

Um das Thema Einkauf geht es auch in Nugget #1. Der Artikel wendet sich aber nicht (nur) an Einkäufer. Denn wir alle treffen fast täglich Einkaufsentscheidungen. Im Marmeladenexperiment wurde das Entscheidungsverhalten an Kunden im Supermarkt untersucht. Viel Auswahl erzeugt großes Interesse. Allerdings war die Quote an tatsächlichen Käufern viel niedriger als bei wenig Auswahl. Die Ursache liegt in der Angst vor einer schlechten Entscheidung. Was hat der Kauf von Marmelade jetzt aber mit Unternehmen zu tun? Ich glaube wir können einiges aus dem Experiment lernen.

Braucht es schnelle Einkaufsentscheidungen, sollte die Auswahl an Anbietern nicht zu groß sein. Klingt irgendwie logisch und wird auch in vielen Unternehmen so gehandhabt. Hier lohnt sich allerdings ein weiterer Blick auf die Ursache für das Verhalten: Die Angst vor schlechten Entscheidungen. Die sorgt dafür, dass Einkaufsprozesse tatsächlich lange dauern und aufgrund von Freigabeschleifen recht teuer sind. Wo frisst die Angst vor schlechten Entscheidungen in deinem Unternehmen Zeit und Geld?

Ein Meer von roter Marmelade

Auch wenn es mittlerweile Kritik am Marmeladenexperiment gibt, mir gefällt das Bild eines riesigen Supermarktregals voller roter Marmeladen. Es passt gut zur Red Ocean Strategie. Ein Red Ocean symbolisiert einen existierenden Markt mit viel Wettbewerb. Es herrscht ein blutiger Preiskampf. Fressen und gefressen werden ist an der Tagesordnung. Wird doch mal einen Blick auf deine Branche. Gibt es verhältnismäßig viele Insolvenzen und Übernahmen? Dann ist das ein Indikator, dass ihr in einem Commodity-Market kämpft.

Höchste Zeit mal eine Piraten-Crew auf die Suche nach einem Blue Ocean zu schicken. In „Ich bin dann mal weg“ hatte ich über die Session von Lars Richter über Wardley Maps berichtet. Auf dem PM Camp gab es noch eine zweite Session von ihm, wie man aus der Commodity-Falle kommt. Schauen wir uns einen Red Ocean als Beispiel an. In der Automobilbranche kämpfen viele Tier1-Zulieferer um die Aufträge der großen OEMs. Allerdings tauchen auch viele neue Spieler am Markt auf, gerade im Bereich der Elektromobiltät. Ich denke viele der Tier1-Zulieferer bieten diesen Soon-to-be Noncustomers keine Produkte an – zu geringe Stückzahlen, es lohnt sich nicht hierfür ein Vertriebsteam aufzubauen. Hier entsteht gerade ein Blue Ocean, denn diese Autobauer denken auch das Automobil neu.

Muss Marmelade im Marmeladenregal stehen?

Das fehlende Vertriebsteam kann übrigens durch alternative Vertriebskanäle gelöst werden. Wer sagt nämlich, dass Marmeladen im Marmeladenregal stehen müssen? Damit meine ich nicht nur die Möglichkeit des Direktvertriebs über das Internet. Hier darf auch mal unkonventionell gedacht werden. Man kann die Marmelade ja auch vom Lieferanten der Erdbeeren verkaufen lassen. Welcher deiner Lieferanten könnte ein guter Vertriebskanal in einen Blue Ocean sein? Im Beispiel des Automobilzulieferers könnte das der Elektroniklieferant sein, der auch eine direkten Beziehung zu einem der sogenannten New OEMs hat. Viele Unternehmen setzen übrigens immer noch auf Messen, um ihr neues Produktportfolio zu zeigen. Messen sind aber Marmeladenregale. Es lohnt sich also nicht nur in Zeiten von Pandemien zu überlegen, wie man Marmeladenregale vermeidet.

Dass zuviel Auswahl tatsächlich Entscheidungen erschwert und verlangsamt, mussten wir leidvoll bei unserem Handbuch der Entscheidungen erfahren. Als wir im letzten Sprint nochmal unser Cover überarbeiteten, wollte Nadja die Entscheidung in einem konsultativen Einzelentscheid treffen. Sie konsultierte unsere Follower per LinkedIn und Twitter. Das Feedback war so zahlreich, dass die Entscheidung immer schwerer wurde. Die komplette Story gibt es übrigens im letzten Kapitel des Handbuch der Entscheidungen zu lesen.

Kaufen Kunden bei viel oder wenig Auswahl mehr?

Nugget #2 – Wer entscheidet eigentlich? Und wie?

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Mittlerweile habe ich einen Trigger für das Wörtchen Entscheidungen. Wenn es auch noch in Kombination mit antifragil auftaucht, ist der Platz im Nuggetregal so gut wie sicher. Vielen Dank an dieser Stelle an Franziska Köppe für das Kreuzchen auf meiner Schatzkarte:

Den Begriff Antifragil hat übrigens Nassim Nicholas Taleb mit seinem Buch „Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ in die Welt gebracht. Aber das soll in diesem Nugget nicht das Thema sein. Vielmehr gehe ich auf Fragen ein, die auch der Beitrag von Joan Hinterauer aufwirft.

Wie entscheidet man eigentlich?

In meinen über 15 Jahren Berufserfahrung gab es nur wenige Momente, in denen darüber gesprochen wurde, wie man Entscheidungen trifft. Auch kann ich mich an keine einzige Schulung erinnern, in der Entscheiden ein Thema gewesen wäre. Insofern ist es nicht verwunderlich, wenn in vielen Unternehmen Schulterzucken auf die Frage „Wie entscheidet ihr eigentlich?“ herrscht. Daher möchte ich an dieser Stelle mal meinen Reisebericht zum Thema Entscheidungen teilen:

  • Der erste Moment, wo ich mit der Frage in Berührung kam, war der Tipp eines ehemaligen Managers. In der Folge „How to Give a Decision Briefing“ des Career Tools Podcast lernte ich das SOCRR Modell und die Decision Matrix kennen. Und in der Tat half mir das, bessere Entscheidungsvorlagen zu bauen. Ob dadurch letztendlich gute Entscheidungen getroffen wurden, steht auf einem anderen Blatt. Ich bin da heute etwas skeptisch.
  • Ein wichtiger Meilenstein auf meiner Reise zum Thema Entscheidungen war eine Session von Albrecht Günther auf einem Wevent des intrinsify Netzwerks. Diese Session hatte das Feuer zum Thema Entscheidungen in mir gezündet. Seitdem nutze ich auch ab und zu eine Münze zum Entscheiden.
  • Richtig viel dazu gelernt habe ich allerdings durch die Arbeit am Handbuch der Entscheidungen. Dadurch konnte ich lose Puzzlestücke zu Fragen wie „Was kosten Entscheidungen?“ zu einem Gesamtbild zusammensetzen. Ich habe jede Menge neuer Entscheidungswerkzeuge kennengelernt. Außerdem habe ich festgestellt, dass es noch so viel mehr zum Thema zu entdecken gibt, dass man damit locker noch ein weiteres Buch füllen kann.

Jetzt muss nicht jeder gleich ein Buch schreiben. Allerdings frage ich mich schon, warum das viele Wissen über das „Wie“ von Entscheidungen einfach nicht in Unternehmen ankommt und Anwendung findet. Sind langsame und teure Entscheidungen doch kein Problem? Oder sind bessere Entscheidungen wichtig, aber nicht dringend? Oder sind bessere Entscheidungswerkzeuge „unknown knowns“? Ich bin gespannt auf deine Meinung und Feedback zum Thema. Gerne hier in den Kommentaren oder in den sozialen Medien.

Wer entscheidet hier eigentlich?

In meinen Brownbag-Sessions zum „Wie“ von Entscheidungen kam irgendwann immer die Frage: „Wer trifft eigentlich Entscheidungen?“. Darauf habe ich bis heute keine eindeutige Antwort. Ich bin überzeugt, dass viel mehr Entscheidungen von Menschen getroffen werden sollen, die Betroffene sind. Andererseits gibt es auch die Perspektive, dass Entscheidungen von den Geldgebern bzw. Budgetverantwortlichen getroffen werden sollen. Eine weitere Variante ist die Entscheidung durch Experten, also die Personen mit dem meisten Wissen. Allerdings haben die unter Umständen nicht ausreichend „skin in the game“.

Ich fand daher die Kategorien Alltag, Struktur und Strategie im Artikel sehr hilfreich für die Frage nach dem „Wer entscheidet“. Gerade bei Alltagsentscheidungen ist in Unternehmen großes Optimierungspotential. Denn häufig gibt es auch für Alltagsentscheidungen Prozesse und Freigabeschleifen. Werfen wir einen Blick auf den Urlaubsantrag, den es wohl in fast allen Unternehmen gibt. Meist trifft die Vorgesetzte die Entscheidung, ob der Antrag genehmigt wird. Das kostet Zeit und damit Geld. Ich fände es effektiver, wenn diese Entscheidung von der Mitarbeiter:in selbst getroffen wird. Die Entscheidungskriterien wie die Verfügbarkeit im Team und Anzahl der verbleibenden Urlaubstage sind ja leicht zugänglich. Man findet sicherlich noch jede Menge weiterer Beispiele, in denen Alltagsentscheidungen von Einzelnen getroffen werden können. Übrigens sind vermutlich alle Alltagsentscheidungen Typ2-Entscheidungen und können bei einer falschen Entscheidung auch leicht rückgängig gemacht werden.

Struktur-Entscheidungen, laut Artikel wenn Bestehendes verbessert wird, werden vielfach in höheren Ebenen der Hierarchie getroffen. Beispiele fallen mir genügend ein. Der Vorstand muss sein OK zu einer Personalmaßnahme geben. Organisationsänderungen werden von Bereichsleitern diskutiert und verabschiedet. Auch Änderungen in Prozessen sind oftmals der Managementebene vorbehalten. Neben dem im Artikel erwähnten Nachteil, dass Betroffene nicht involviert sind und die Umsetzung von Entscheidungen länger dauert als nötig, sehe ich auch einen Kostennachteil. Denn die Zeit von Managern kostet üblicherweise mehr als die der Menschen auf Teamebene.

Wenn alle mitreden, kommen wir ja gar nicht zu einer Entscheidung

Aber wenn alle mitreden kommen wir ja gar nicht zu einer Entscheidung? Wenn man auch noch dem Vorschlag des Artikels folgt, und Strategieentscheidungen mit Hilfe der „wisdom of the crowd“ von einer großen Gruppe entscheiden lässt, wird man gar nicht mehr fertig. Stellen wir den Glaubenssatz „Wenn alle mitreden, …“ mal auf den Prüfstand:

  • Wollen überhaupt alle mitreden? Also ich habe kein Bedürfnis bei Themen mitzuwirken, die mich nicht betreffen. Meist sind es ja nur die Betroffenen, die ein Interesse daran haben, an der Entscheidung mitzuwirken. Zu oft haben sie Entscheidungen erlebt, die völlig an der Realität vorbei gingen. Selbst wenn mal jemand dabei sein sollte, der auf den ersten Blick nichts mit der Entscheidung zu tun hat, könnte das von Vorteil sein. Die Key Account Managerin aus dem Vertrieb kann möglicherweise eine hilfreiche Perspektive für eine Entscheidung im Einkauf sein.
  • Sind Entscheidungen, die in kleinen Gruppen getroffen werden, unbedingt schneller? Fehlen Zahlen, Daten und Fakten müssen diese erst besorgt werden und die Entscheidung wird vertagt. In der größeren Gruppe sind die Informationen direkt mit am Tisch. Für schnellere Entscheidungen sorgt vor allem ein gutes Repertoire an Entscheidungswerkzeugen. Außerdem ist es hilfreich, wenn die Kosten des Entscheidungsprozesses transparent sind. Sieht die Gruppe was eine nicht getroffene Entscheidung kostet, wird sie auch schneller entscheiden.
  • Damit alle effektiv mitreden können, braucht es Werkzeuge für den Dialog in der großen Gruppe. Die Liberating Structures hole ich dafür gerne aus meinem Werkzeugkoffer. In Schatzkiste 81 findest du eine Podcastepisode, die dir Liberating Structures näher bringt. Zum Beispiel hilft das 25/10 Crowd Sourcing in der großen Gruppe aus verschiedenen Lösungsmöglichkeiten auszuwählen. Auch andere Großgruppenformate wie der Open Space sind ein probates Mittel um mit vielen Menschen Strategien zu bearbeiten. Im Juni werde ich mit dem Appreciative Inquiry Summit nach Prof. David Cooperrider ein weiteres Format in meinen Werkzeugkasten aufnehmen.

Welche Alltagsentscheidungen können bei dir im Unternehmen vereinfacht werden? Wo würdest du Strukturentscheidungen gerne im Team treffen? Für welche strategischen Fragestellungen würdest du gerne die „wisdom of the crowd“ nutzen? Ich freue mich auf Feedback in den Kommentaren.

5 Unterschiede zwischen agiler und antifrAGILER Organisation – Fokus Entscheidungen.

Nugget #3 – Was ist ein Decision Tree?

7 min

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In Nugget #3 wird es mal wieder etwas technischer. Entscheidungsbäume haben wir als Werkzeug im Handbuch der Entscheidungen nicht betrachtet. In meiner bisherigen beruflichen Praxis sind mir Entscheidungsbäume allerhöchstens in Form von Checklisten untergekommen, die anhand von vorhandenem Wissen Empfehlungen geben. Mein Interesse an Entscheidungsbäumen hat sich allerdings schlagartig mit dem Artikel von Adam Shafi geändert. Denn in der Data Science ist der Decision Tree offensichtlich ein essentielles Element. Wie du aus Schatzkiste 132 weißt, bin ich der festen Überzeugung dass Künstliche Intelligenz die Unternehmen immer mehr prägen wird. Auch wenn der Artikel als Non-Technical Guide deklariert ist, lohnt sich das Studium der Videos aus Schatzkiste 132 um mit Begriffen wie z.B. Classification etwas anzufangen. Aber genug der Vorrede, werfen wir einen Blick auf die Decision Trees.

Von Decision Trees zu Random Forests

Für Classification mit Decision Trees sehe ich in Unternehmen viele Anwendungen. Im Bereich der Produktion können so Entscheidungen getroffen werden, ob Produkte in Ordnung oder nicht in Ordnung sind. Im Bereich des Einkaufs könnten Entscheidungen für einen Lieferanten getroffen werden. Im Bereich der Produktentwicklung könnte mit Hilfe von Decision Trees entschieden werden, welches Feature als nächstes implementiert werden soll. Viele dieser Entscheidungen werden heute noch von Menschen getroffen. Richtig spannend wird es allerdings wenn mehrere Decision Trees zu einem Random Forest kombiniert werden. Denn mehrere unterschiedliche Decision Trees, die unterschiedlich klassifizieren erhöhen die Qualität der Klassifizierung bzw. Entscheidung. Das gilt auch für Entscheidungen die in der Gruppe getroffen werden. Über „Wisdom of the crowds“ hatte ich ja schon in Nugget #2 geschrieben.

Das Innovations-Ökosystem für Entscheidungen nutzen?

Ein Wald ist ein Ökosystem. Da ich beim Upper Franconia Innovation Summit einen Fish-Bowl zum Thema Innovations-Ökosystem moderiere habe ich mich gefragt, wie einem das Innovations-Ökosystem bei Entscheidungen weiterhelfen kann. Dabei fiel mir auf, dass Unternehmen bei Entscheidungen selten die Grenzen des Unternehmens verlassen. Gerade in Innovationsprojekten sind Entscheidungen unter Unsicherheit an der Tagesordnung. Hier hilft die Vielfalt des Innovations-Ökosystems:

  • Wie würde ein Startup die aktuelle Herausforderung in der Produktentwicklung lösen? Warum lädst du nicht eine der Gründerinnen aus deinem lokalen Innovationsökosystem ein, wenn es um das Sammeln von Optionen und das Treffen einer Entscheidung geht.
  • Was sagt die Wissenschaft zur Entscheidung, die gerade zu treffen ist? Professor:innen wird zwar oft nachgesagt, dass sie praxisfern sind. Ich bin mir sicher viele gleichen gerne wissenschaftliche Erkenntnisse und Theorien mit Fragestellungen aus der Praxis ab.
  • Teil des Innovations-Ökosystems sind auch Netzwerkorganisationen und Gründerzentren. Auch die können einen wertvollen Beitrag zur Entscheidung liefern. Einerseits können diese aufgrund ihres Überblicks über viele Branchen direkt eine Perspektive auf deine Fragestellung geben. Anderseits kennen sie die „Crowd“ und vermitteln dir interessante Ansprechpartner.

Data Science trifft Nachhaltigkeit

Bei Random Forests musste ich auch an die echten Wälder denken. Bäume pflanzen als Kompensation für den CO2-Fußabdruck ist für viele Unternehmen aktuell das Mittel der Wahl um ihre Nachhaltigkeitsbilanz zu verbessern. Start-Ups wie Reforestum oder Treeconomy bieten entsprechende Services im B2B Umfeld. Besser als Kompensation ist allerdings die Vermeidung von CO2. Der CO2-Fußabdruck muss Teil unserer Kaufentscheidungen in Unternehmen werden. Ich denke Künstliche Intelligenz und damit auch Random Forests können uns dabei helfen, nachhaltigere Kaufentscheidungen zu treffen. Auch hier treten bereits erste Start-Ups an, die Daten aggregieren und bei der Life-Cycle-Analysis (LCA) unterstützen. Allerdings ist der Fokus meist noch auf Reporting. Wir brauchen Werkzeuge, die Einkäufern Empfehlungen für nachhaltige Kaufentscheidungen geben und Entwicklern helfen nachhaltige Designentscheidungen zu treffen. Falls du zu diesem Thema Empfehlungen für mich hast oder in den Austausch kommen möchtest, melde dich gerne bei mir.

The Non-Technical Guide to Decision Trees

Ein Gedanke zu „Schatzkiste 134 – Entscheidungen“

  1. Zufällig Mal wieder reingeschaut, sehr interessant was du in die Kiste gepackt hast. Hier meine ersten Gedanken. Das neue Format ist schonmal gut!

    Das Thema Appreciative Inquiry hat mich sofort an Humble Inquiry von Edgar Schein erinnert. Auch wenn inhaltlich sicher verschieden, sind die Ansätze wohl ähnlich.

    Teamentscheidungen finde ich sehr interessant, Schwierigkeiten sehe ich hier noch bei dem Thema Umgang mit Verantwortung und Konsequenzen. Kann man das im Vorfeld sinnvoll klären, so dass alle die Entscheidung unterstützen, oder sollte es eher als Entscheidungsvorlage für die nächste Hierachie Ebene dienen…?
    Meine allgemeine These zu Entscheidungen: Eines der (einfachsten) „Werkzeuge“ um Macht zu demonstrieren und somit in vielen Bereichen (leider entgegen deinen angesprochenen Vorteilen) in klarem Widerspruch zu gemeinschaftlichen Entscheidungen. Eine Vorstufe zu mehr Teamentscheidungen oder einer Demokratisierung von Entscheidungen könnte daher eine etwas breitere und offenere Verhandlungskultur sein.

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